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En 【商業周刊/撰文者：吳和懋】
北美第2大3C電子零售商，僅次於亞馬遜
「每個人都以為我們會死……」的確，這曾是美國3C家電連鎖店百思買（Best Buy）的處境。但是今年四月，當執行長喬利（Hubert Joly）退任執行主席時，百思買同店營收已連八季成長，締造實體零售業近年難得一見的復甦。
根據研究公司Coresight統計，美國實體店二○一八年雖然新開三千二百多間，但關閉的將近六千間。其中百年歷史的百貨西爾斯（Sears）、玩具反斗城都在去年破產。相較於同業電路城（Circuit City）在二○○八年、無線電屋（Radio Shack）在二○一五年一前一後宣告破產，目前在北美仍有約千家門市的百思買，即使二○一九年度營收相較前一年只成長近二％，仍達四百二十九億美元（約合新台幣一兆三千三百億元）。
CEO喬利靠體驗逆轉
「自從喬利上任以來，百思買變得十分卓越，」就連亞馬遜執行長貝佐斯，也曾在去年公開讚賞。喬利在法國出生受教育，雖然曾待過麥肯錫、媒體遊戲集團威望迪（Vivendi），但在零售業的經驗是零。二○一二年他卻臨危受命，成了一九六六年百思買創業以來，第一位從外界空降的掌門人。
《紐約時報》曾認為，是喬利改變了家電零售業，其中對「顧客體驗」的重視，則是百思買逆轉的關鍵。
面對電商攻勢，尤其是顧客先在實體店選好商品，再以更低價到網路上購買的「展示廳效應」（Showrooming），成了實體店難以抗衡的致命傷。不過，既然到實體店「體驗」的需求不會消失，喬利便將缺點化為優勢，以「買貴退差價」來留住消費者。店面裡既有三星、微軟的品牌店中店，就連亞馬遜、Google的音箱也一併陳列。先靠店面與顧客建立關係，再由售後服務來提升單客貢獻。
下單前，就幫你解決問題
再來，則是深化客戶服務。早在二○○二年，百思買就收購「技客小隊」（Geek Squad），由一群受過訓練的技術人員，負責到府裝機或解決疑難雜症；人數從一開始的五十人，如今已經增長到兩萬人。十年後喬利一上任，又加碼推出「重建藍衫」（Renew Blue）專案，要穿上百思買藍色制服的員工，人人都能以服務為榮，不再以成交帶來的營收做為評鑑的指標。
其中代表性的一步，則是二○一五年起集結的一群近四百人「到府顧問」（In-home advisors），在還沒下單前就協助顧客規畫，以一個家庭的「技術長」自居。《彭博商業周刊》公開了其三大工作守則：一是任務再小都接，即使只是示範如何問智慧音箱問題；二是免費到府；三是最後顧客沒有購買也無所謂。這讓百思買從販賣商品，轉型成為解決顧客問題的管家。
與消費者互動，創造銷售
要理解百思買為何能復甦，「必須看品類店（Category Stores）的發展脈絡，」元智大學管理學院國際企業學群助理教授吳相勳說。對比品類店的典範宜家家居，百思買雖缺乏開發產品的能力，但做為3C電子的品類店，隨著家電功能越來越複雜，靠著強化店內體驗，協助買家比性能、比規格，總是有顧客不能沒有它，「藉此與消費者互動，創造銷售的機會。」
「其實零售業的競爭手法，包括折扣促銷、無條件退貨，幾乎在一百年前就成形了，」吳相勳認為實體店的危機由來已久，像是去年倒閉的百年百貨西爾斯，早在一九六二年沃爾瑪（Walmart）第一家門市開張，便招架不了絕對低價、數據導向的零售革命。「到了亞馬遜崛起，百貨業更是失去存在的價值，」完全被第二波的數位革命拋在腦後，主事者只把百貨店當投資標的收購，不用說顧客體驗，就連門市漏水、地板塌陷也時有所聞。（待續）
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【2019/07/24】